Praktijkvoorbeelden 'Samenwerken bij wonen en zorg' – Aedes-Actiz Kenniscentrum Wonen-Zorg

0

Achtergrondinformatie over de geïnterviewde projecten bij onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’.

BrabantWonen en BrabantZorg: ‘Samen kunnen we meer en beter’ 

BrabantWonen en BrabantZorg: gezamenlijke dochter
Brabant Wonen is een woningcorporatie met 15.000 woningen in Oss en ‘s-Hertogenbosch. BrabantZorg is een zorgaanbieder met 24 verzorgings- en verpleeghuizen en 600 servicewoningen in Maasland, Uden en Veghel. BrabantWonen en BrabantZorg hebben sinds 2006 een gemeenschappelijke dochter ZorgGoedBrabant. Dit was de woningcorporatie waarin BrabantZorg het zorgvastgoed had ondergebracht. Bij het aangaan van de samenwerking heeft BrabantWonen evenveel vermogen ingebracht in de dochter als BrabantZorg via de inbreng van het vastgoed. Het bestuur van de dochter wordt voor 50% gevormd door BrabantWonen en voor 50% door BrabantZorg. Deze samenwerkingsvorm staat bekend als het ‘Maaslands model’.

Grootscheeps investeringsprogramma

Door de vermogensinbreng van BrabantWonen in de dochter­corporatie van BrabantZorg, is de financiële armslag van deze dochtercorporatie verdubbeld. Dat heeft een grootscheeps investeringsprogramma voor het zorgvastgoed mogelijk gemaakt: het investeringsprogramma van de dochter is inmiddels zo’n 20% van het totale investeringsprogramma van Brabant­Wonen. Zonder BrabantWonen was een dergelijk programma nooit mogelijk geweest. ‘Samen kunnen we meer en beter’ zeggen Harrie Windmüller (directeur bestuurder BrabantWonen) en Adrie van Osch (bestuurder BrabantZorg). Essentieel was dat BrabantWonen de vermogens­inbreng uit eigen middelen kon doen. Er hoefde dus niet voor alle investeringen een beroep op het WSW te worden gedaan. De vraag is of het WSW altijd bereid is de financiering van een derge­lijke kapitaalinbreng te borgen. Om deze reden is dit ‘Maas­lands model’ niet gemakkelijk te kopiëren in andere situaties.

Duurzame samenwerking

Door de opzet is er sprake van een duurzame samen­werking. Hier is bewust voor gekozen. ‘Wet- en regelgeving zorgen voor zoveel schotten dat vaak als je iets verzint de ene partij investeert en de andere profiteert. Door een duurzame samenwerking kan je dat verevenen.’ De basis voor een duur­zame samenwerking is balans en weder­kerigheid. De gekozen samenwerkings­vorm is daar het ultieme voorbeeld van, menen de bestuurders, want de lusten en de lasten worden gedeeld. Ze stellen dat de resultaten, die in 2004 met de samen­werking zijn beoogd, op het gebied van vastgoed­ontwikkeling ook zijn gehaald. Er wordt veel geïnvesteerd in de transformatie van het zorgvastgoed van BrabantZorg. Er wordt nu gewerkt aan productontwikkeling en vernieuwing. Dat heeft meer tijd nodig en vergt ook samenwerking met welzijn. De samenwerking met welzijnsinstellingen op projectbasis verloopt goed. Wel blijkt het lastig om samen met welzijninstellingen nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en om een structurele samenwerkingspartner te vinden.

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

Pro Senectute: ‘Streven naar macht en omvang leidt alleen maar tot irritatie’

Pro Senectute: samenwerken op projectbasis
Pro Senectute biedt huisvesting en zorg aan ouderen met een brede maatschappelijke en culturele belangstelling. De organisatie exploiteert woon- en zorglocaties in Amsterdam, Bloemendaal, Doorn, Haarlem, Lochem en Soest.De laatste tijd is Pro Senectute succesvol in het overnemen van serviceflats van eigenaar-bewoners, en het daarna omzetten van de woningen naar huurappartementen. Op incidentele basis werkt Pro Senectute samen met corporaties en ontwikkelaars, bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van complexen of door complexen van hen te huren en deze daarna door te verhuren aan de eigen doelgroep.

Zorgvuldigheid essentieel

Pro Senectute heeft onder meer een serviceflat in Soest overgenomen. Het ging om een complex uit 1973, waarvoor corporaties en beleggers geen belangstelling hadden. Alle eigenaar-bewoners hebben op basis van de taxatieprijs hun woning ver­kocht aan Pro Senectute. Pro Senectute investeert nog eens een bedrag zo groot als de aankoopprijs om het complex op te knappen en te moderniseren. Bij het benaderen van dergelijke complexen is zorgvuldigheid essentieel. ‘Bij het benaderen van nieuwe complexen is het belangrijk dat ik als bestuurder presen­teer wie we zijn, niet alleen in de groepsgewijze benadering, maar ook individueel. Anders bereik je niets. Als we verder gaan met zo’n complex schakelen we snel externe en onafhanke­lijke adviseurs in. Je hebt zó ruis op de lijn! Je moet heel diplomatiek zijn om alles en iedereen bij elkaar te houden’, aldus Bart Magielse, bestuurder van Pro Senectute.

Differentiatie en variatie

Samenwerken met andere organisaties gebeurt vooral bij projecten. ‘Ons werk is niet zo ingewikkeld. We zijn vooral een huisvester en daarnaast een zorg- en dienstver­lener. Eigenlijk zijn we als vastgoedorga­nisatie vaak te klein om erg zelfstandig te kunnen opereren. Maar bezit is ook niet zo belangrijk voor ons. We kunnen best huren en doorverhuren, een heel complex of een aantal woningen, dat maakt eigenlijk niet zoveel uit. We hoeven helemaal niet zo groot te zijn. Streven naar macht en omvang, dat leidt alleen maar tot irritatie. Differentiatie en variatie zijn van veel meer belang, zodat we onze individuele klanten aantrekkelijke producten kunnen aanbieden.’

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

Maasdelta: ‘Wat zoeken jullie om je corebusiness te doen?’

Maasdelta: samenwerken op projectbasis
Maasdelta is een corporatie met zo’n 17.500 woningen in Hellevoetsluis, Maassluis en Spijkenisse. Maasdelta werkt in de regio Rotterdam op projectbasis samen met zo’n 10-12 zorgorganisaties bij het realiseren van huisvesting voor mensen met een verstandelijke beperking, psychiatrische patiënten en dak- en thuislozen. Gekozen is voor een actieve aanpak: Maasdelta benadert zorgorganisaties met de vraag waaraan behoefte is en gaat vervolgens op zoek naar geschikte locaties. Doel is het aandeel van maatschappelijk vastgoed in het geïnvesteerd vermogen op termijn te laten groeien van 3% naar 15%.

Actieve aanpak

Aanvankelijk werkte Maasdelta op incidentele basis samen met zorgorganisaties, meestal gekoppeld aan een locatie waarvoor ideeën werden ontwikkeld. Ondertussen is deze werkwijze omgedraaid. Vastgoeddirecteur Sander Verschoor vertelt dat Maasdelta met alle grotere zorgpartijen in de regio is gaan praten met als basisvraag ‘wat zoeken jullie om je corebusiness te doen?’ Doordat de vraag in beeld is gebracht, kan Maasdelta op zoek naar geschikte locaties. ‘We maken intentieovereenkomsten waarin de gewenste oppervlakten en de gewenste functies van een gebouw worden vastgelegd. Dat werkt goed. We weten zo waar behoefte aan is. Wij kunnen veel makkelijker aan locaties komen dan onze partners en beschikken over veel expertise in vastgoed.’ Bij de projecten gaat het altijd over herontwikkeling of nieuwbouw.

Geen exclusieve samenwerking

De samenwerking van Maasdelta met de zorgorganisaties is niet exclusief: Maasdelta werkt samen met steeds meer zorgorga­nisaties, de zorgorganisaties werken met steeds meer corpora­ties. De ervaring van Maasdelta is dat maatschappelijk vastgoed risicovol is. Soms is een hogere onrendabele investering nodig om het lange-termijn exploitatierisico te verkleinen. ‘Bouw waar meer partijen behoefte aan hebben en kijk of het ook omgebouwd kan worden naar grotere woningen.’ En gaat er wel eens wat mis? ‘Nee eigenlijk niet. We bouwen pas als alles goed geregeld is. Je moet wel zakelijk blijven!’

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

Poort 6: ‘Het vak van woningcorporatie is mooie dingen maken en die kun je dus altijd verhuren’

Poort 6: samenwerken op projectbasis
Poort 6 is een woningcorporatie met 7.500 woningen in Gorinchem. De corporatie werkt op projectbasis samen met bijna alle zorgorganisaties in de stad. Poort 6 bemoeit zich intensief met het programma van eisen en het ontwerp om er voor te zorgen dat er voor verhuurder en gebruiker courante gebouwen ontstaan, die ook op langere termijn hun waarde behouden. Om dat te bereiken is de corporatie bereid om te investeren in extra ruimte en kwaliteit en wordt veel aandacht besteed aan de aanpasbaarheid van een gebouw voor andere functies.

Goede verstandhouding

Poort 6 heeft met Philadelphia een samenwerkingsovereen­komst op grond waarvan vastgoed van Philadelphia in Gorinchem is overgenomen. Dit vastgoed wordt gerenoveerd en herontwikkeld. De overeenkomst is het resultaat van een samenwerking gedurende 10 jaar, die vooral tot stand kwam door de goede verstandhouding met de verantwoordelijke manager van Philadelphia. ‘Het is allemaal wel van personen afhankelijk; als het niet klikt, dan gebeurt er niks’, aldus Pim van Mourik voormalig bestuurder bij Poort 6. Bij andere zorgpartijen lijkt de vrees te bestaan dat Poort 6 aan de verhuur van het zorgvastgoed verdient, dat maakt de samenwerking moeilijker. ‘In de samenwerking met Phila­delphia maak ik een transparante en efficiënte kosten­opstelling. Daarbij zorgen wij voor investeringen in extra ruimte en kwaliteit (wij investeren in schoonheid).’

Toekomstwaarde centraal

Bij Poort 6 staat bij het ontwikkelen van zorgvastgoed de toekomstwaarde centraal. ‘Je moet zo bouwen, dat iedereen er wel in zou willen wonen. Ik start bij de stenen en kom uit bij de mensen. Ik denk wel eens: welke zorgorganisatiedirecteur zou zijn eigen producten willen afnemen? In de discussie met de zorgorganisatie over een gebouw zit een natuurlijk spanningsveld. De zorgorganisatie wil graag een passend gebouw, maar ‘hoe passender een gebouw is bij de oplevering, des te sneller is het ook weer verouderd’. Wij vangen dat op door zoveel mogelijk flexibiliteit in het ontwikkelproces in te bouwen. Om veranderingen in de loop van het ontwikkelproces op te kunnen vangen en ook daarna, als de gebouwen er al staan, moet je zonder al te veel waardeverlies aanpassingen kunnen doen.’

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

Surplus: ‘Je moet een zodanige samenwerking opzetten dat je het samen moet doen’

Surplus: zoeken naar een personele unie
Surplus is een regionale organisatie voor zorg, wonen, welzijn en kinderopvang in West- en Midden Brabant, die onder meer verzorgings- en verpleeghuizen beheert, thuiszorg levert en een kleine woningcorporatie met 160 woningen bezit. Surplus realiseert veel projecten met woningcorporaties, maar zoekt nu een duurzame samenwerking bijvoorbeeld in de vorm van een personele unie. Een dergelijke samenwerking wordt nodig geacht gezien de opgaven op het vlak van leefbaarheid, vergrijzing en jeugd. Om die goed aan te kunnen pakken is afstemming in strategie en beleid noodzakelijk.

Andere taal

Door de omvang van het werkgebied werkt Surplus op projectbasis samen met een groot aantal corporaties. Die samenwerking loopt goed, geeft Anton van Mansum, bestuurder bij Surplus, aan, er worden veel projecten gerealiseerd. Het vergemakkelijkt de samenwerking dat Surplus een kleine eigen woningcorporatie bezit en daardoor de wet- en regelgeving op het gebied van wonen goed kent. Wel merkt Surplus dat zorgmensen een andere taal spreken dan woonmensen.

Duurzame samenwerking

Voor de toekomst vraagt Surplus zich echter af of een projectmatige samenwerking voldoende is om de opgaven op het vlak van leefbaarheid, vergrijzing, jeugd aan te pakken. Surplus streeft daarom naar een duurzame samenwerking, bijvoorbeeld via een personele unie, met een corporatie in het werkgebied. ‘We ervaren dat een veelheid van samenwerking op projectbasis veel meerwaarde oplevert. Maar als het gaat om een complexere samenwerking op het gebied van o.a. jeugd, leefbaarheid, vergrijzing is naar onze ervaring soms meer eenheid van beleid en bestuur nodig. Een samenwerkingsovereenkomst kan je opzeggen. Je moet daarom een zodanige samenwerking opzetten, dat je het wel samen moet doen. Samen kan je meer: een totaalaanbod wonen, keuzepakket aan dienstverlening.’ Er wordt niet verwacht dat een personele unie met een corporatie veel gevolgen zal hebben voor de samenwerking tussen Surplus en andere corporaties in het werkgebied. ‘Het gaat om een eenheid van bestuur, niet meer dan dat. Je moet elkaar niet omklemmen.’

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

Libertas Leiden: ‘Wonen en zorg zullen altijd twee werelden blijven’

Libertas Leiden: zoeken naar een duurzame samenwerking
Libertas Leiden biedt diensten aan op het gebied van wonen, welzijn en zorg. De organisatie beheert drie woonzorgcomplexen en circa 400 woningen. Libertas Leiden en Woningstichting Ons Doel hebben een paraplusamenwerkingsover­eenkomst afgesloten, waarin de samenwerking op het gebied van het gezamenlijk leveren van diensten en vastgoed (ontwikkeling, renovatie en exploitatie) is geregeld. Er is voor deze vorm gekozen, omdat het WSW alleen bereid was vastgoedontwikkelingen vanuit een gezamenlijke organisatie te borgen als de corporatie een meerderheid in deze organisatie had. Libertas Leiden streeft er naar de samenwerking langs natuurlijke weg duurzaam en onomkeerbaar te maken.

Meedenken tijdens planontwikkeling

Libertas Leiden wordt regelmatig benaderd door ontwikkelaars voor samenwerking bij projecten. Wat opvalt is dat deze werken met een standaard programma van eisen, waardoor Libertas Leiden weinig invloed heeft op de plannen. Het voor­deel van woningcorporaties is dat zij meer mogelijkheden bieden om mee te denken tijdens de planontwikkeling. Over de huidige samenwerking met woningcorporatie Ons Doel is Libertas Leiden tevreden, geeft Els Koster, bestuurder van Libertas Leiden, aan. De organisaties zijn complementair. De back-offices van beide organisaties zitten in één gebouw en werken veel samen. Als de samenwerking telkens opnieuw vastgelegd zou moeten worden, zouden de kosten hoger zijn.

Verdergaande samenwerking

Libertas Leiden streeft naar een verdergaande samenwerking met Ons Doel dan de huidige paraplusamenwerkingsovereen­komst. Een verdergaande samenwerking maakt het beter mogelijk tot een gezamenlijk programma van eisen te komen beredeneerd vanuit de klant en gebouwen te ontwikkelen die de dienstverlening aan de klant met de juiste techniek onder­steunen. Dit biedt de mogelijkheid daar verder in te gaan. Ook kunnen partners elkaar op onderdelen exclusiviteit beloven. Toch heeft het geen nut om bij een nauwere samenwerking bijvoorbeeld de back-offices samen te voegen. ‘Wonen en zorg zullen altijd twee werelden blijven.’

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

Woonmensen: ‘We zouden het zo weer op deze wijze invullen’

Woonmensen: personele unie
Woonmensen in Apeldoorn bestaat sinds 2004 toen zorgorganisatie Katholieke Woon- en Zorgcentra Apeldoorn en woningcorporatie St. Joseph Apeldoorn samengingen. Naar buiten toe is Woonmensen één organisatie. Qua financiering, toezicht en regelgeving bestaat het uit twee stichtingen (een woonstichting en een zorgstichting), waarbij gemeenschappelijke diensten (administratie, personeelszaken etc) worden gedeeld. De woonstichting verhuurt 5.400 woningen, de zorgstichting exploiteert twee woonzorgcentra en biedt thuiszorg aan 300 mensen. Tussen de stichtingen bestaat een personele unie: de directeur-bestuurder en andere medewerkers worden vanuit een van beide stichtingen naar rato toegerekend aan de andere stichting, via een ‘gemene rekening’.

Eén organisatie

‘Als in 2004 een fusie mogelijk was geweest tussen de zorgorganisatie en de corporatie, had Woonmensen van die mogelijkheid gebruik gemaakt’, geeft Peter Koburg, directeur bestuurder, aan. Omdat de regelgeving voor corporaties een dergelijke fusie verbood, is gekozen voor een personele unie. Achteraf is is het geen probleem gebleken dat een fusie niet mogelijk was, zo is nu de conclusie. De zorgorganisatie en woningcorporatie hebben verschillende eigenschappen en bekostigingsstructuren. Er is zeer bewust gekozen voor een samenwerking tussen een zorgorganisatie en een woningcorporatie. Maatschappelijke problemen zoals vergrijzing, vereenzaming, leefbaarheid, het activeren van mensen e.d. kunnen makkelijker vanuit één organisatie aangepakt dan vanuit los opererende organisaties.

Synergie

Hoewel de culturen van beide onderdelen verschillend zijn en blijven, is er vooral veel synergie te bereiken. Naast de kostenoverwegingen gaat het daarbij vooral om de voordelen, die ontstaan omdat men elkaars taal spreekt. Ook heeft men elkaars problemen en mogelijkheden leren kennen. Bij de implementatie van nieuwe ontwikkelingen levert dit een versnelling op en een betere kwaliteit van dienstverlening. Bijkomend voordeel van de samenwerking is dat in Apeldoorn Woonmensen nu gezien wordt als een woonzorgcorporatie met een sterk sociaal gezicht. Vanuit deze positionering en vanuit hun kennis van de wereld van wonen én zorg wordt Woonmensen ook door andere maatschappelijke en zorgorganisaties betrokken bij nieuwe projecten. Een valkuil bij dit soort samenwerking kan zijn het verminderen van aandacht voor het zakelijk aspect: ‘doordat je elkaars taal spreekt kan je als je niet alert blijft vanuit je begrip te ver meegaan met de ander en de zakelijkheid uit het oog verliezen’. ‘Als we de tijd terug zouden kunnen draaien, zouden we het het gewoon weer zo doen. De voordelen voor de klanten, de buurten en de medewerkers zijn duidelijk, terwijl de nadelen niet blijken te bestaan.’

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

De Wever: ‘Nu we niet samenwerken in een personele unie, denken we zakelijker na’

De Wever: duurzaam samenwerken
De Wever exploiteert elf zorgcentra, drie steunpunten, één kleinschalig PG-woon­complex en een hospice in Tilburg en heeft daarmee bijna alle intramurale capaciteit in de stad in handen. In het verleden is gesproken over intensivering van de samenwerking met één van de Tilburgse corporaties, bijvoorbeeld in de vorm van een personele unie. Dat is niet doorgegaan. Na een fusie met Conventus en Zorgcentrum Tilburg-Zuid, waarvan het vastgoed in het bezit was van een andere corporatie, werkt De Wever duurzaam samen met deze twee corporaties en incidenteel met anderen.

In 2006 is De Wever gefuseerd met Conventus en Zorgcen­trum Tilburg Zuid, die een personele unie vormde met een andere corporatie dan waarmee De Wever samenwerkte. Voor die tijd had De Wever een vrijwel exclusieve relatie met een van de Tilburgse corporaties. Er is veel gesproken over intensivering van deze samenwerking in de vorm van een personele unie, aldus Peter Castenmiller, directeur bestuurder van De Wever. Uiteindelijk wees de Raad van Commissarissen van de corporatie deze vorm van samenwerking af. ‘Als de personele unie destijds was doorgegaan, hadden er meer stappen gezet kunnen worden in de realisatie van meer extramurale zorg.’ De samenwerking met deze corporatie voelt nog steeds vertrouwd. ‘Je kent elkaar, loopt makkelijk bij elkaar binnen, weet dat je elkaar kan vertrouwen. Fijn als we met hen kunnen ontwikkelen, maar nu we niet samenwerken in een personele unie, denken we zakelijker na.’

Sterke strategische positie

Het vastgoed van Conventus en Zorgcentrum Tilburg Zuid is in handen van een andere corporatie. Na de fusie tussen deze zorgorganisatie ontstond ook een duurzame samenwerking met een tweede corporatie. Het bijzondere van de ontwikkelingen van de afgelopen jaren is dat De Wever doordat zij geen exclusieve samenwerking met één corporatie meer heeft, een sterkere strategische positie in de stad heeft en dat zij ook wordt benaderd door de andere corporaties in Tilburg. De ervaring van De Wever bij de samenwerking met corporaties is dat een zorgorganisatie zelf ook verstand van vastgoed moet hebben om goed te kunnen meesturen dat er een voor ouderen bruikbaar en exploitabel complex wordt gerealiseerd.

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

Corona woonzorgalliantie: ‘Het gaat om inspiratie, inhoud en kwaliteit’

Corona woonzorgalliantie: samenwerken bij productontwikkeling
Corona is een alliantie van zorgorganisaties waarbij zich onlangs ook de eerste woningcorporatie heeft aangesloten. Corona geeft voor nieuwe of vernieuwde projecten twee keurmerken af: zorgeloos wonen (voor verzorgd wonen) en kleinschalig wonen (voor verpleging). Er wordt een derde keurmerk ontwikkeld, garantwonen voor serviceverlening rond alarmering, veiligheid, informatie en advies en bemiddeling bij diensten. Voor de keurmerken gelden strenge eisen. Met de deelnemers wordt een overeenkomst afgesloten, die exclusiviteit biedt voor een bepaald gebied.

Klant beter bedienen

Corona woonzorgalliantie heeft gekozen voor een samenwerkingsmodel waarbij het gaat over ‘inspiratie, inhoud en kwaliteit en niet over macht, geld en vastgoed’. Corona is opgericht, aldus Guus Bannenberg, één van de oprichters, om gezamenlijk (woon)zorgconcepten te ontwikkelen die de klant beter bedienen. Deelnemers van Corona kunnen voor hun woonzorgcomplexen een keurmerk halen, dat voor de klant garanties biedt voor de kwaliteit van wonen. Corona heeft twee keurmerken ontwikkeld, zorgeloos wonen en kleinschalig wonen, die worden afgegeven voor complexen (niet voor organisaties). Voor de keurmerken worden strenge eisen gehanteerd. Zo gaat het bij kleinschalig wonen om zes plaatsen per groep, moet er zelf gekookt worden, mag er geen dienstkleding worden gedragen e.d.

Netwerk en inspiratie

Het blijkt in de praktijk lastig om aan de eisen van de keurmerken te voldoen; dat vergt veel van de organisatie. Er zijn ondertussen zes complexen gecertificeerd voor zorgeloos wonen. In april 2008 is het eerste complex gecertificeerd voor kleinschalig wonen. De woonzorgarrangementen kunnen worden geïnitieerd vanuit een zorgorganisatie of vanuit een corpo­ratie. Corona richt zich daarmee niet alleen op zorgorganisaties. Deelnemers moeten een bijdrage betalen om toegelaten te worden. Toelating geldt voor drie jaar. Na drie jaar wordt de voortgang samen met de deelnemer geëvalueerd. Is er onvoldoende voortgang in het behalen van het keurmerk geboekt, dan wordt het lidmaatschap beëindigd. ‘Netwerk en inspiratie’ zijn kernwoorden. De keurmerken en daarmee het merk Corona worden samen met de deelnemers ontwikkeld.

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

Wonen West Brabant: ‘Ik geloof niet in ad-hoc dingetjes’

Wonen West Brabant: zoeken naar een personele unie
Wonen West Brabant is een woningcorporatie met circa 9.000 woningen in Bergen op Zoom en omgeving. De corporatie is in gesprek met zorgorganisatie tanteLouise-Vivensis, die in ongeveer hetzelfde werkgebied thuiszorg, (begeleid) wonen en verzorging en verpleging aanbiedt, om te komen tot een duurzame samenwerking. Gedacht wordt aan een personele unie voor de gezamenlijke vastgoedentiteit. De wens tot samenwerking is ontstaan doordat het werkgebied overlapt en de visie (kleinschaligheid in alle wijken) overeen komt. In de praktijk blijkt het vormgeven van de samenwerking lastig. De beoogde personele unie is nog niet tot stand gekomen.

Kleinschaligheid in alle wijken

Wonen West Brabant streeft naar kwalitatief goede huisvesting voor de eigen huurders: huurders moeten zo lang mogelijk thuis blijven wonen met zorgvoorzieningen in de nabijheid. Dat betekent dat in de wijk of in de kern kleinschalige zorgeen­heden aanwezig moeten zijn. Tante-Louise-Vivensis kan regionaal als enige die hele keten leveren en zocht eveneens naar manieren om kleinschaligheid in de wijk mogelijk te maken. Samenwerking lag daarmee voor de hand. De corporatie heeft daarbij een duidelijke voorkeur voor een duurzame samen­werking. ‘Ik geloof niet in ad-hoc dingentjes’, zegt Ton Ringers­ma, directeur bestuurder van Wonen West Brabant. De kwaliteitseisen voor kleinschalige zorgvoorzieningen moeten corporatie en zorgorganisatie gezamenlijk vaststellen. ‘Als je met meer zorgorganisaties samenwerkt, krijg je steeds opnieuw discussie daarover.’

Personele unie

De duurzame samenwerking moet de vorm krijgen van een personele unie. ‘Ik geloof wel in een personele unie want verinnerlijking van beide primaire processen krijg je eigenlijk alleen op die manier gewaarborgd. Ook als corporatie zie ik, dat ik meer dienstverlening zal moeten bieden aan mijn klanten dan nu het geval is. Zorgorganisaties kunnen daarbij veel aspecten leveren, bijvoorbeeld op het vlak van hoteldiensten.’ In de praktijk wordt nog gewerkt om de samenwerking de juiste vorm te geven, mede omdat de zorgorganisatie nog zoekende is naar manieren om kleinschalige zorgvoorzieningen rendabel te krijgen.

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

Pantein Wonen: ‘Een slippertje van de zorgorganisatie met een andere partij is niet erg, dat houdt je scherp’

Pantein Wonen: personele unie
Pantein bestaat uit drie onderdelen, het Maasziekenhuis, Thuiszorg en Zorgcentra Pantein en Pantein Wonen. Deze drie onderdelen hebben een personele unie van zowel directie als Raad van toezicht. De directeuren van de afzonderlijke onderdelen zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het besturen van de totale organisatie. Als zorgorganisatie had Pantein een corporatie met een klein woningbezit, die niet in staat was het verouderde vastgoed te herontwikkelen. De corporatie van de zorgorganisatie is gefuseerd met een corporatie in Sint Anthonis tot Pantein Wonen. Pantein Wonen bezit woningen in Sint Anthonis, Boxmeer, Cuijk en Mill. Ondertussen is Pantein Wonen tot de conclusie gekomen dat de transformatieopgave van het zorgvastgoed te groot is om alleen te realiseren en wordt gewerkt aan een fusie met een grotere en kapitaalkrachtiger corporatie.

De samenwerking tussen zorg en wonen kwam tot stand op initiatief van de zorgorganisatie die een kleine corporatie bezat. Deze had een zorgvisie opgesteld waaruit de noodzaak bleek om snel het verouderde zorgvastgoed te vernieuwen. De zorgorganisatie had echter geen geld en geen organisatie die hiertoe in staat was. De corporatie in Sint Anthonis deelde de visie en zag de samenwerking als een kans. Daarnaast constateerden beiden dat de doelgroepen van zorg en wonen steeds meer overeenkomen: omdat jongeren liever een star­terswoning kopen, zijn het vooral ouderen die een huurwoning willen.

Fusiecorporatie

De samenwerking heeft geleid tot een fusie van de twee corporaties tot Pantein Wonen. ‘Voordeel voor de zorgorganisatie van zo’n vaste partner als wij zijn, is dat je het debat vermijdt “wie betaalt de extra meters?” of hoe pak je het precies aan met gemengde programma’s van huur en koop, waarbij winsten uit de koopwoningen worden gebruikt voor die extra meters of voor de onrendabele top van de huurwoningen. Maar wij zijn niet streng in de leer: een vaste partner, maar een slippertje van de zorgorganisatie met een andere partij is niet erg, dat houdt je scherp.’ Er is onder­tussen een zodanig groot aantal projecten in ontwikkeling genomen dat Pantein Wonen deze projecten niet meer alleen aan kan. Er wordt nu gezocht naar een kapitaalkrachtiger fusiepartner. Het streven is om binnen deze fusiecorporatie als gespecialiseerd zorgvastgoedonderdeel toch dicht bij de zorg te blijven.

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’

Vivare: ‘Ook duurzame samenwerking blijft zakelijk’

Vivare: duurzaam samenwerken
Vivare is een woningcorporatie met 23.500 woningen in de regio Arnhem-Nijmegen, die zich profileert op het gebied van wonen en zorg. De corporatie heeft een preferred partnership met zorgaanbieder Pleyade voor Arnhem-Zuid en Presikhaaf: Vivare ontwikkelt en beheert al het zorgvastgoed voor Pleyade in deze gebieden. De samenwerking heeft onder meer geresulteerd in een precies uitgewerkt programma van eisen. Ondertussen zijn of worden 4 nieuwe woonzorgcomplexen gebouwd. Daarnaast werkt Vivare op projectbasis samen met andere zorgorganisaties. Ook bij deze projecten ontwikkelt én beheert Vivare het zorgvastgoed.

Preferred partnership

De samenwerking tussen Vivare en Pleyade is in de jaren negentig ontstaan vanuit het Masterplan Wonen, Welzijn en Zorg voor Arnhem-Zuid. In Arnhem-Zuid en Presikhaaf worden vier nieuwe woonzorgcomplexen met een totale investering van circa € 100 miljoen ontwikkeld. Deze complexen dienen ter vervanging van oude intramurale accommodaties op andere locaties in de wijken. Bij deze nieuwe complexen is door Vivare samen met Pleyade, met wie Vivare een preferred partnership heeft, veel ontwikkelingswerk gedaan. Zo is een standaard-Programma van Eisen ontwikkeld voor verzorgd wonen, waarin bijvoorbeeld een scootmobielberging is opgenomen.

Discussie

Bij ontwikkeling en beheer van de complexen is tussen Vivare en Pleyade veel discussie geweest over wie waarvoor verantwoordelijk is en wie welke kosten moet dragen. ‘Een belangrijke les is dat je heel precies moet vastleggen wat de zorgorganisatie krijgt en wat het kost, als je met de uitvoering start. In een preferred partnership investeer je wat meer maar ook duurzame samenwerking blijft zakelijk.’ Vivare constateert dat de marktwerking in de zorg het model van preferred partnership moeilijker maakt. Er is meer vrijheid voor zorgorganisaties doordat ze niet meer afhankelijk zijn van het College Bouw. Dat vertaalt zich ook in andere vormen van samenwerking. ‘Een zorgorganisatie wil geen contract meer van 20 jaar, maar van 5 jaar. Misschien moet corporaties meer casco gaan bouwen, waarna zorgorganisaties het naar wens verder kunnen invullen, maar ook het bijbehorende risico dragen.’

Terug naar onderzoek ‘Samenwerken bij wonen en zorg’