Onderzoek Samenwerken bij wonen en zorg – Aedes-Actiz Kenniscentrum Wonen-Zorg

0

‘Je moet wel zakelijk blijven’, dat was de hartenkreet van een corporatiebestuurder over de samenwerking met zorgorganisaties. Soortgelijke opmerkingen zijn veel gemaakt tijdens de interviews met bestuurders die ervaring hebben met samenwerking tussen corporaties en zorgorganisaties. Uit onderzoek in opdracht van het Aedes-Actiz Kenniscentrum Wonen-Zorg blijkt dat de samenwerking tussen zorgorganisaties en corporaties de pioniersfase voorbij is. Samenwerking komt effectiever en doelgerichter tot stand.

In de tekst van het onderzoeksverslag hieronder staan links naar praktijkvoorbeelden met citaten uit de interviews met bestuurders. Ook kunt u filmpjes bekijken waarin geïnterviewden of deelnemers aan het lagerhuisdebat over samenwerking hun visie geven. 

Klik op de kopjes hieronder om direct naar het betreffende stukje tekst te gaan:

Durf en vertrouwen: samenwerking als trapezewerk

Soms kan samenwerking tussen een woningcorporatie en een zorgorganisatie simpel zijn: samen carpoolen naar een bijeenkomst. Tenminste één corporatiedirecteur en één directeur van een zorgorganisatie deden dat op weg naar het debat van het Kenniscentrum over samenwerking. De grote belangstelling, maar ook de inhoud van het debat, maakten duidelijk dat de samenwerking tussen woningcorporaties en zorgorganisaties niet zo simpel is als carpoolen. De aanwezigen stelden vast dat hun samenwerking wel lijkt op die tussen trapezeartiesten: je moet durf hebben en vertrouwen in elkaar, timing is essentieel, het vergt een grote mate van professionaliteit en als het goed gaat geniet de omgeving van het resultaat. Dat het trapezewerk niet afschrikt, blijkt uit de vele samenwerkingsprojecten die tussen corporaties en zorgorganisaties zijn opgezet. Want zoals de bestuurders van BrabantWonen en BrabantZorg zeiden ‘Samen kunnen we meer en beter’.

De pioniersfase voorbij

De markt biedt meer onzekerheden dan ooit. Tegelijkertijd moeten corporaties en zorgorganisaties zich steeds meer en op steeds bureaucratischer wijze verantwoorden. De financiële ruimte van corporaties en zorgorganisaties neemt af. Tegen deze achtergrond maken zoektochten naar de meest ideale juridische en bestuurlijke structuur plaats voor realisme en nuchterheid. Samenwerking komt effectiever en doelgerichter tot stand. Partijen halen zelf kennis en kunde in huis. Er worden praktische afspraken gemaakt en projecten gestart. Zorgorganisaties en corporaties zijn de pioniersfase voorbij: samenwerken moet vooral aantoonbare resultaten opleveren. Dat is misschien wel wat het meeste opviel tijdens de interviewronde, maar ook in het debat over samenwerking tussen corporaties en zorgorganisaties.

De samenwerking moet wel zakelijk blijven

Samenwerken bij wonen en zorg kan niet alleen op basis van vertrouwen dat het allemaal wel goed komt. De samenwerking moet zakelijk zijn om tot resultaten te komen. In de interviews wordt dit het meest kernachtig verwoord door woningcorporatie Maasdelta ‘we bouwen pas als alles goed geregeld is… je moet wel zakelijk blijven’. Dat ‘zakelijk blijven’ kwam voortdurend terug in de gesprekken. Zorgorganisatie De Wever streefde naar een personele unie met een woningcorporatie. Nu deze unie met de vaste samenwerkingspartner niet tot stand is gekomen, denkt de zorgorganisatie zakelijker na over samenwerking. Soms kiest De Wever er ook bewust voor een project met een andere corporatie te realiseren. Woningcorporatie Vivare constateert dat de corporatie bij een duurzame samenwerking met een zorgorganisatie soms bereid is een hogere investering te accepteren. Echter ook een duurzame samenwerking moet wel zakelijk blijven. Daarom legt Vivare vooraf goed vast wat de zorgorganisatie krijgt en wat het kost. Samenwerken is niet vrijblijvend, zo stelt Rob Jansen van Vivare.

Natuurlijk begint samenwerking bij mensen en werkt het makkelijker als het ‘klikt’ tussen de bestuurders van de corporatie en de zorgorganisatie. ‘Klikken is een werkwoord’, zoals Adrie van Osch van zorgorganisatie BrabantZorg zegt.

Het werkt makkelijker als je het goed met elkaar kan vinden en makkelijk bij elkaar binnen loopt. Maar een corporatie en een zorgorganisatie zijn ook gebiedsgebonden en soms dus tot elkaar veróórdeeld. Met een goede zakelijke overeenkomst kan dan toch worden samengewerkt, ook al is de ‘klik’ er niet. Daar komt misschien niet iets heel moois uit op strategisch niveau, maar op operationeel niveau kan het prima werken.

Daarbij komt dat de vermeende rijkdom van corporaties in zeer korte tijd omgeslagen lijkt te zijn in dreigende armoede. Piet van Gemeren van zorgorganisatie WZH meent dat de samenwerkingsmogelijkheden beïnvloed worden door de druk op corporaties. 

Geld om fouten te corrigeren is er steeds minder. Ook zorgorganisaties hebben te maken met steeds krappere budgetten. De zorg leidt aan anorexia, stelt Jaap van Dijke van zorgorganisatie De Riederborgh. Er moet dus goed naar kosten en baten gekeken worden. Overmoedige of ondoordachte avonturen lopen op de klippen.

En niet alleen de realisatiemogelijkheden, ook de exploitatiemogelijkheden op lange termijn moeten in ogenschouw genomen worden. Behoudt een project zijn waarde of veroudert het heel snel? Onder de huidige economische omstandigheden is de kwaliteit van samenwerkingspartners en het zakelijk organiseren van de samenwerking belangrijker dan ooit. Dat vereist afspraken die op een goede zakelijke manier worden vastgelegd.

Naar elkaar toegroeien door de klant centraal te stellen

Ouderen vormen een steeds groter deel van de huurders van corporatiewoningen. Samenwerking met corporaties was voor veel zorgorganisaties een manier om toegang te krijgen tot deze groep. Via de corporatie kon de zorgorganisatie oudere huurders gemakkelijk zorgdiensten aanbieden en zo de marktpositie veilig stellen. Er lijkt een verschuiving plaats te vinden waarbij voor zorgorganisaties, net als voor corporaties, het aanwezig zijn in de wijk centraal staat. Juist het exploiteren van een aantrekkelijk zorg­steunpunt of zorgcomplex in de wijk en het daar zichtbaar aanbieden van een goede kwaliteit zorg versterkt de concurrentiepositie van de zorgorganisatie. De reden voor verregaande samenwerking tussen wonen en zorg is dan niet meer het veilig stellen van de eigen marktpositie, maar het beter bedienen van de klant. ‘De klant moet centraal staan. Dat gebeurt nu nog te weinig. Er ligt te veel nadruk op het veilig stellen van de continuïteit’ vindt Karin Plantinga van woningcorporatie Thuisvester.

 

Door de samenwerking tussen corporaties en zorgorganisaties kan de klant één geïntegreerd aanbod van diensten krijgen op het gebied van wonen en zorg.

Van Ids Thepass, bestuurder van zorgorganisatie Laurens is de saillante observatie dat corporaties en zorgorganisaties met heel andere termijnen werken in hun operationeel proces.

 

Bij corporaties draait alles vanouds om de volgende maand als de huuradministratie moet worden bijgewerkt met mutaties, registratie van betalingen e.d. Bij zorgorganisaties draait alles om de volgende maaltijd. Lange termijn is voor de corporaties dus minstens twee maanden, voor zorgorganisaties de volgende dag. Hoewel wonen en zorg de klant gemeen hebben, blijven het verschillende werelden. Dat neemt niet weg dat het veel winst oplevert als partijen over en weer meer begrip krijgen. In de interviews gaven corporaties en zorgorganisaties aan dat ze elkaar door de samenwerking beter hebben leren begrijpen en dat daardoor de samenwerking ook vlotter verloopt. Door een intensieve samenwerking kunnen de twee gescheiden werelden naar elkaar toegroeien. En dat maakt het mogelijk de klant beter te bedienen.

Gedeeld verlangen, gedeelde belangen

In het debat vonden de aanwezigen de belangrijkste succesfactor voor een goed woon-zorgproject het gedeelde verlangen het project te realiseren. Bij moeilijke punten in de samenwerking kan teruggegrepen worden op dit verlangen. Voor wie doen we het, wat was ook al weer ons gedeelde verlangen? Dat gedeelde verlangen kan worden vastgelegd in een inspirerend startdocument. Daarin moet ook aandacht zijn voor de gedeelde belangen. Voor alle partijen moeten elkaars belangen helder zijn. Viviane Regout van ontwikkelaar Kristal pleit er voor om bij de start van het project veel tijd te investeren in het vastleggen van het gedeelde verlangen en de gedeelde belangen.

Samen is soms niet zo heel erg samen

Soms spraken corporatiedirecteuren kritisch over zorgorganisaties. ‘Zorgorganisaties zijn onvoldoende vastgoedbekwaam’, zo meende Ben Fransen van woningcorporatie Pantein Wonen. Ook omgekeerd vonden zorgorganisatiedirecteuren nog wel wat af te dingen op corporaties: ‘we hadden gedacht dat via de samenwerking met de corporatie projecten veel sneller zouden gaan, maar dat valt tegen’, ‘er zijn complexen gebouwd zonder inbreng van zorgorganisaties, dat zijn geen goede gebouwen.’

Om goede projecten rond wonen en zorg te realiseren is samenwerking tussen corporaties, zorgaanbieders en anderen noodzakelijk. Corporaties en zorgorganisaties hebben elkaar daarbij veel te bieden. Corporaties hebben veel kennis van vastgoed. Zorgorganisaties kunnen daar gebruik van maken. Vastgoedontwikkeling doe je er niet even bij, naast het runnen van een zorgbedrijf. ‘Schoenmaker blijf bij je leest’ zo vonden sommigen aanwezigen bij het debat. Anderen benadrukten dat ook de kennis van zorgorganisaties in het bouwproces benut moet worden. Want de klant, de gebruiker van wonen en zorg, die komen zij dagelijks tegen. Samenwerken gaat het beste als partijen zelfbewust zijn en vertrouwen hebben in hun eigen kennis en kunde: samenwerken vanuit eigen kracht!

Productinnovatie in wonen en zorg komt nog maar moeizaam van de grond. ‘We moeten voorzichtig zijn met productinnovatie: steeds nagaan of iets wel echt een innovatie is, of iets echt herhaalbaar is’, zo stelt Guus Bannenberg van de Corona woonzorgalliantie. 

Bij een intensieve samenwerking lijkt het soms moeilijker om tot productontwikkeling en vernieuwing te komen dan bij een meer projectmatige samenwerking. Bij een projectmatige samenwerking zetten partijen hun eigen kracht en deskundigheid in om concrete resultaten te bereiken op basis van een vraag uit de praktijk. Bij een intensieve samenwerking kan de samenwerkingsvorm te veel centraal komen te staan. Samenwerking is een middel om tot betere en efficiëntere producten te komen voor de klant en geen doel op zich. Samenwerken wil niet zeggen dat alles samen moet: samenwerken is soms niet zo heel erg samen werken!

Structureel of incidenteel samenwerken: evenwicht tussen lusten en lasten

Corporaties en zorgorganisaties die voor een structurele samenwerking pleitten, gebruikten veelal dezelfde argumenten:

  • bij een duurzame samenwerking hoeft niet bij ieder project opnieuw een discussie te worden gevoerd over het programma van eisen of over de verdeling van de kosten van extra oppervlak of extra kwaliteit.
  • om de klant een samenhangend aanbod te kunnen doen van wonen, zorg, dienstverlening, welzijns­activiteiten e.d. is een goede afstemming nodig in beleid en strategie. Daarvoor is een structurele samenwerking noodzakelijk.
  • bij productontwikkeling is het veelal zo dat degene die investeert in het nieuwe product niet degene is die er van profiteert. Investeren in productontwikkeling kan dan alleen bij een langdurige samenwerking. Pas dan kunnen de investerings- en exploitatierisico’s tussen corporatie en zorgorganisatie evenwichtig verdeeld worden. 
  • Praktijkvoorbeeld Wonen West Brabant: ‘Ik geloof niet in ad-hoc dingetjes.’

Corporaties en zorgorganisaties die kozen voor een incidentele samenwerking, deden dat vanwege de vrijheid die het bood. Incidenteel samenwerken biedt de mogelijkheid om steeds opnieuw de afweging te maken wie de meest geschikte partner is en dwingt om die samenwerking steeds opnieuw zakelijk op te zetten. ‘Incidenteel samenwerken houdt je scherp.’

Toch is de vraag of de tegenstelling tussen incidenteel en structureel samenwerken zo scherp ligt. Uiteindelijk kan een samenwerking alleen succesvol zijn als de lusten en lasten redelijk in evenwicht zijn. Bij een structurele samenwerking kan meer naar de langere termijn worden gekeken voor dat evenwicht. Maar zowel bij een structurele als bij een incidentele samenwerking is er balans en wederkerigheid nodig in de samenwerking.

  • Praktijkvoorbeeld Vivare: ‘Ook duurzame samenwerking blijft zakelijk’

Dat de gekozen structuur niet maatgevend is voor het succes van de samenwerking werd steeds weer bevestigd in de discussies en interviews. Voor de goede orde hier een overzicht van de uiteenlopende samenwerkingsvormen en de geconstateerde voor- en nadelen.

Personele unie

Voordelen Nadelen
Eenheid van visie Structurele samenwerking op lange termijn: ontbinding lastig
Snelle besluitvorming Vermindering zakelijkheid: teveel begrip voor elkaar
Verevening tussen investeringen mogelijk over lange tijdsduur   Blijvend cultuurverschil tussen wonen en zorg
Sterker maatschappelijk imago naar buiten  

Intensieve samenwerking (samenwerkingsovereenkomst/preferred partnership)

Voordelen Nadelen
Werken vanuit geza­menlijke visie Gevoelsmatig relatief eenvoudig op te zeggen
Herkenbare eigen organisaties voor wonen en zorg                       Goede ‘klik’ tussen bestuurders vereist
Verevening binnen projecten mogelijk  

Projectbasis

Voordelen Nadelen
Ook mogelijk zonder gezamenljk visie Ieder project moet financieel zichzelf bedruipen: geen verevening
Zakelijk aanpak: noodzaak vastleggen
duidelijke resultaten voor de start van het project
Bij ieder project opnieuw afspraken te maken
Mogelijkheid om steeds ‘beste’ samenwerkings­partner te kiezen  
Samenwerking eenvoudig af te bakenen  

Samenwerken is samendoen: 5 tips

Samenwerken moet zakelijk zijn en tot concrete resultaten leiden. Samenwerken gaat het beste met de voeten in de modder als antwoord op een vraag uit de praktijk. Samenwerken is niet praten maar doen. Dat is de kern van de boodschap die uit de interviews naar voren komt. Hollandse nuchterheid dus. Daarom tot slot vijf ‘Hollands nuchtere’ tips. Niet nieuw, een beetje ‘textbook samenwerken deel 1’, maar essentieel voor het bereiken van een goed resultaat in de samenwerking tussen corporaties en zorgorganisaties:

1. Vorm volgt inhoud

Samenwerken is geen doel op zich maar dient om bepaalde resultaten te bereiken. Richt je bij de samenwerking daarom vooral op de inhoud en de te bereiken resultaten en laat de vorm van de samenwerking daaruit volgen. Bedenk dat structuren korter bestaan dan gebouwen. De samenwerkingsstructuur is minder belangrijk dan het gebouw.

2. Ga uit van eigen kracht

Samenwerken is niet altijd de beste oplossing voor het ontbreken van kennis. Je moet het aanbod van je samenwerkingspartner kunnen beoordelen. Als de expertise daartoe ontbreekt, zorg dan dat je voldoende van die expertise in huis haalt. Samenwerking gaat het beste als je je eigen zaakjes op orde hebt.

3. Kies voor differentiatie en variatie

Grote organisaties hebben de neiging met monotone producten te komen. Maar mensen zijn niet gelijk dus niet ieder project of iedere dienst hoeft steeds gelijk te zijn. Ook de samenwerking hoeft niet iedere keer op dezelfde manier vorm gegeven. Variatie mag.

4. Richt je bij productontwikkeling op het voordeel voor de klant

Productontwikkeling wordt vaak vanuit een idee van directie/bestuur ingezet. Het heeft dan meestal een hoog abstractieniveau, bedoeld om marktaandeel te vergroten of te behouden. Dat soort abstracte concepten komen weinig verder dan het directieniveau. Maak de overstap naar kleine concrete producten die voor de klant directe verbeteringen opleveren.

5. Samenwerken is samen doen!

Samenwerken heeft soms de neiging te verzanden in veel gepraat en weinig actie. Maar samenwerken is vooral samen werken, samen doen. Samenwerken is een werkwoord. Blijf niet hangen in gepraat maar zorg dat er concrete resultaten geboekt worden. Dat creëert enthousiasme bij de klant en bij de mensen in de praktijk.

Colofon

Het onderzoek ‘Samenwerken aan wonen en zorg’ is uitgevoerd door Gerrichhauzen en Partners in opdracht van het Aedes-Actiz Kenniscentrum Wonen-Zorg. De interviews met bestuurders van woningcorporaties en zorgorganisaties vonden plaats in de periode maart-juni 2009. Daarnaast is tijdens de Project!mpulsbijeenkomsten in april 2009 drie maal een lagerhuisdebat over het onderwerp gehouden, op 16 september gevolgd door een debat met bestuurders. 

Meegewerkt aan het project hebben:

Projectleiding: Anne ter Steege / Jan Dogterom
Eindredactie: Jan Dogterom
Interviews: Anne ter Steege, Pieter van Haeften, Jan Dogterom
Bijeenkomst: Wouter ter Braake, Bart Maassen, Jan Dogterom, Pieter van Haeften
Artikel website: Pieter van Haeften
Video interviews: Jan Dogterom

Geïnterviewden

Dhr. G. Bannenberg Corona woonzorgalliantie
Dhr. P. Castenmiller De Wever
Dhr. D. Van Dijke Riederborgh
Dhr. E.J.J. Fransen Pantein Wonen
Dhr. P. Van Gemeren WZH
Dhr. R. Jansen Vivare
Dhr. P. Koburg Woonmensen 
Mevr. E. Koster Libertas Leiden
Dhr. B. Machielse Pro Senectute
Dhr. Van Mansum Surplus
Dhr. P. Van Mourik Poort 6
Dhr. B. Noorlander Woningstichting Ons Doel
Dhr. A. Van Osch BrabantZorg
Dhr. J. Pelgrims St. Tante Louise
Mevr. K. Plantinga Thuisvester
Mevr. V. Regout Kristal
Dhr. T. Ringersma Wonen West Brabant
Dhr. I. Thepass Laurens
Dhr. S. Verschoor Maasdelta
Dhr. H. Windmüller BrabantWonen